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项目管理5阶段|一位高级项目经理的4年经验分享

ʱ䣺 2019-09-15

  网上有段子说:“如果你喜欢一个人,就让他去当项目经理,因为项目可能会使他有业绩;如果你恨一个人,也让他去当项目经理,香港合彩开奖现场直播。因为十有八九他会被失败的项目毁了。”

  虽然有点夸张,但项目管理之路确实有许多坎坷:老板拍脑袋卡工期,随意调整项目计划,作为项目经理的你,除了接受,还能咋样;你使出洪荒之力,加班累到傻,项目管理的路上仍然坎坎坷坷;项目终于按时上线了,却得罪了一帮子干系人……

  分享一位高级项目经理升级打怪经历浓缩为项目管理的5阶段,并总结了许多实用的方法。

  “洪荒”,指混沌蒙昧的状态,刚刚开始项目管理的阶段,确实是懵懵懂懂,手忙脚乱,不知所措。以为不就是管理一个项目吗,定个项目计划,按计划执行,so easy。

  但现实是残酷的。我们先看一段对话,摘自《做项目,就得这么干》(郭致星著,人民邮电出版社):

  看完这段对话,最直观的感受就是“拍脑袋”。这种带有“先天缺陷”的项目计划,在执行过程中,能否有效地把控进度,恐怕连自己都不知道。我第一个负责的PH项目,在半年的时间,项目计划进行了4次大调整。而每次调整,都是基于……“那就这么多天吧”。

  现在想想,当时的这种冲劲,这种混沌蒙昧的状态,即便使用了洪荒之力,项目仍然一路坎坷。原来自己完全不懂什么是项目管理。

  在不懂什么是项目管理的时候,也就不知道怎么去执行和监控项目,只知道傻傻地加班,把自己累得半死不说,项目的进度还没有真正有效地进展。

  学习完PMBOK,很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言,这是破冰行动管理阶段的最大的收获之一。

  还有一个问题是,在学知识的时候,我们理解的问题都是理想化的,而当我们实际参与项目时,必须要关注人,考虑当前的环境,项目的背景,各团队成员所关心的是什么,项目目标是什么?哪些人和项目有关系?他们怎么思考的?我自己的位置是什么?

  学习PMBOK时,我们是理想地认为项目团队成员会听我们的,但实际在项目中,我们需要面对的是,他们凭什么听我的?所以,这个时候,就必须得思考,弱矩阵下,微权力下,作为PM,如何去管好一个项目。思维方式的转变,这应该是破冰行动管理阶段的另外一个收获。

  就这样在第一个项目结束后的一个月,一个JQ项目由我全权负责,在了解项目的背景和情况之后,感觉自己大显身手的机会来了。

  项目管理的过程不能急于求成,PMP的学习是起点,不是终点,多读书,多交流,让自己不再坐井观天。

  基于前一个项目的总结思考,在后面接手一个新项目时,我开始思考铁三角之间的关系。

  定义一个项目的目标时,时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时,往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即,如何多快好省的去达成项目目标。

  另一方面,这个铁三角,其实又是一个制约的关系,也就是说,多快好省,其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。

  时间和成本,是决定着效率,是短期目标;范围和质量,决定着效果,是长期目标。长期目标是大于短期目标的,即对于项目来说,效果大于效率,但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。

  在我后面带的其他项目中也多次得到过验证,我们不能一味地追求效率、忽略效果,这会使得项目在初期及后期出现重大的风险,比如一个系统功能还没有达到体验的标准,又开始开发新的系统;我们也不能一味地追求效果、忽略效率,这会导致项目进展进展缓慢,更可能会导致项目范围无声无息地蔓延,从而陷入了无止境的无效加班。

  尽管学了PMBOK,还得实践、实践、再实践,不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中,才能从量变到质变,完成从思维到行为的转变。

  在项目的过程管理中,要做一个悲观的积极主义者,不再只报喜不报忧,而是更加客观、有效地去整合项目的信息,同步到项目主要干系人,做好信息的透明化。

  在接手一个项目时,不急于马上做计划,而是理清规划。和领导及主策沟通清楚,了解领导的意图和真正的期望,和主策及主要干系人沟通对齐项目的整体规划。

  所确定的目标可能宏观、笼统,这个时候为了有组织地开展项目工作,就要把目标正确地分解成工作安排。我通常采用的是,“以始为终”制定里程碑计划;并行和串行设计详细计划等。

  整体计划出来之后,需要进一步确定人力情况,需要盘点人力资源是否有什么问题。即,这个目标分解后,团队是否有这个能力去达成。

  让新组建的团队能够保持统一的节奏,快速度过磨合期。包括每天的晨会、双周会、项目信息可视化、问题反馈机制及版本体验规则。

  根据系统模块和功能,通过RACI矩阵,迅速划分清各自的职责,让团队成员能够快速在项目中找到自己的位置和角色,避免混乱沟通导致项目出现各种状况。

  同步每日、每周的目标,让团队成员都清晰并理解其目标。关键里程碑节点需要重点确认,以此来确保验收节点的准达率。

  包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程;敏捷快速迭代,拥抱变化的需求变更流程;以及严格规范,活用项目管理工具,不仅可以透明工作状态,还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。

  通过搭建良好的受控环境,PM不仅可以更好的跟踪和控制项目,保障项目的进度,确保过程的准达率,还可以释放更多的精力用来提升团队的管理能力,确保团队的这种凝聚力和协同性。

  预测未来,也即要预判项目可能的风险,做好风险管理。这也是笔者认为项目管理中的重中之重。

  项目管理的本质是,管理自己,影响他人。管理是管控目标,梳理人心的科学方式。

  而我理解的科学项目管理阶段,借用PMI人才三角形来说可能会更加的清楚些,即能够用项目化的流程和思维指导工作,具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源,引领团队,达到“巧干”的阶段。

  科学的项目管理阶段,应该是充分地理解和掌握项目管理技术,在任何阶段都能够比较好地运用项目管理技术去达成项目的目标。同时,具备良好的管理及领导力,不仅是让团队成员,更主要的是领导及主要干系人满意。

  科学的项目管理阶段,除了能够熟练地运用各种管理工具、技术、模板、进而形成了一套自己的项目管理的套路,还要能够在项目的进程中,不断的测量和改善。

  明代著名思想家王阳明曾说:知而不行,只是未知。项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。

  开始以为项目经理就是“位高、权重,责任轻;钱多、事少,有人疼”,而在这条路上越走越远时,才深刻体会其实是“位低、权轻,责任重;钱少、事多,没人疼”。但不管怎样,这四年来,自己收获很多很多。所以,不要抱怨不公,佛法云:功不唐捐,玉汝于成。返回搜狐,查看更多